Del I Bare lærende organisasjoner vil overleve
Kapitler:
Introduksjon: Hvorfor Obeya, hvorfor nå?
1. Hva er lærende organisasjoner?
2 Obeya: Se sammen, tenke sammen, prøve sammen
4 Se sammen – kunsten å gjøre ting synlig for alle
5 Tenke sammen – systemtenkning gjort enkelt
6 Uten praksis - ingen kunnskap
7. Strategisk Obeya og Hoshin Kanri
8 Digital Obeya
Introduksjon: Hvorfor Obeya og hvorfor nå?
Formålet med denne boka er å sette alle typer ledere, tillitsvalgte og operatører i stand til å forsterke evnen til å tilpasse seg utfordringer og en ringer gjennom å bli bedre til å lære sammen. Frederick Laloux skriver i sin epokegjørende bok Reinvention Organizations. "Det har vært mange organisasjonsparadigmer (tenkemåter) før og det vil komme nye i fremtiden". Organisasjoner endrer seg fordi de må, slik Charles Darwin i sin tid formulerte det i forhold til arter.
Systemtenkning med Obeya skal hjelpe til med overgangen fra tradisjonell målstyring til utvikling av dynamiske og lærende systemer.
Det er flere viktige kilder dere kan søke opp her. Men jeg anbefaler dere å starte med å lese Dr. Demings New Economics. (Hvis dere ikke har den, bestill!
Helt sentralt i Demings teori er at mesteparten resultater vi ikke vil ha er "bygget inn" i systemene. Ved å forstå systemene bedre, vil vi være i stand til å forbedre dem. Folkene er mer enn bra nok, men vi må endre måten vi leder på.
Da må vi ha kunnskap. Dette er det sentrale. Vi må slutte å "tro" og skaffe oss peiling ved å observere og tenke bedre.
Del 1 i boka tar for seg det teoretiske grunnlaget for dette skiftet.
Del II tar for seg metoder og teknikker for å få det til. Her er det en annen sentral kilde vi kommer mye inn på, nemlig forskningen til Derek og Laura Cabrera. De oppdaget de bakenforliggende kognitive funksjonene for systemtenkning. Her ligger en rekke videoer og lærestoff dere kan fordype dere i..
Gode videoer om Systemtenkning.
Nøkkelresurser
Foredrag av Am C. Edmonson from Harvard Business School
Kapittel 1 Hva er en lærende organisasjon?
En lærende organisasjon er et komplekst system som evner å tilpasse seg gjennom felles læring.
Her bruker vi et rammeverk kalt VMCL. Dette er egentlig rammeverket for ALLE organisasjoner. Men ved å være dette bevisst setter vi organisasjonen bedre i stand til å lære.
Rammeverket for en hvilken som helst organisasjon er VMCL eller Visjon-oppdrag - kapasitetssystemer og læring. Kapasitet og kultur er
vår organisasjon med folk, utstyr, prosedyrer, materialer, kunnskap osv. Det vi er. Læring er for å optimalisere og forbedre vår kapasitet til å utføre vårt oppdrag for å nå visjonen.
Kapittel 2 Obeya - se sammen, tenke sammen, prøve sammen
Obeya er et virtuelt eller tradisjonelt rom for å løse komplekse problemer gjennom å praktisere tre enkle regler: Se sammen, tenke (reflektere) sammen og prøve sammen.
Vi skal gå grundigere inn på SE-TENKE-PRØVE, men her er noen videoer og linker som kan gi dere dypere forståelse for gamle og nye vitenskapelige oppdagelser.
Fundamentet for systemtenkning er den dialektiske tilnærmingsmåten og dialektikkens "far" Heraklit sin berømte Panta Rei - alt flyter. Dvs å observere virkelig verden som systemer i konstant forandring.
Obeya er et SE TENKE PRØVE lærings"rom" der vi forsøker å forstå og løse komplekse problemer.
Her må vi også se på Daniel Kahneman og Amor Tverskys oppdagelse av hjernens system 1 og 2 og våre medfødte evne til skeivheter og feiltolkninger
DSRP er tenkefunksjoner vi kan bruke mer systematisk for å tilpasse oss nærmere virkelig verden. I Obeya bruker vi disse funksjonene ved blant annet å beskrive dem med systemkart som illustrert på dette bildet.
De tre enkle reglene går som en rød tråd gjennom boka..
Nobelprisvinner Daniel Kahnemann. Se Store Norske Leksikon om han
Dette er en av de viktige bøkene for systemtenker. Bør leses!
Her er et sammendrag fra nettsiden Psykologisk.no
Se Dr. Derek Cabrera gjennomgår nyere forskning om DSRP
Kapittel 3 Hva kan vi lære av Toyota?
Obeya hadde sin opprinnelse når Toyota skulle utvikle Lexus og seinere verdens første hybrid, Prius. Studiet av Toyota avdekker de underliggende prinsippene vi presenterer i kapittel 3. Les artikkelen av Tanaka et al som forklarer noen av de grunnleggende metodene i Obeya. (se figuren under)
De grunnleggende elementene i Toyota Production System
Illustrasjon på Obeya grunnfinksjoner fra Tanaka artikkelen (over)
Kapittel 4. Se sammen - hvorfor samsyn?
Å tegne en idé eller en ting og sette den sammen med andre
ideer eller ting gjør oss bedre i stand til å forstå helheter,
relasjoner, hvordan ting henger sammen og til å se underliggende,
ofte skjult informasjon. Ved å kartlegge og visualisere
systemene forstår vi dem bedre.
Deming tegnet dette diagrammet som illustrerte sammenhengene i et produksjonssystem. Dette diagrammet "tente Japan" som Deming skrev i New Economics. Dette er fundamentalt i systemtenkning og Obeya.
Mange har erfart betydningen av å synliggjøre ved å bruke verdistrømskart. VSM kartet avdekker mange forbedringsområder og er et av grunnvertøyene i Lean utvikling. Se PPTX om VSM
Her er noen av dem:
Eden, C.(1992) On the Nature of Cognitive Maps. Journal of Management
Studies,29(3):261-265.
Santiago,H.C.(2011) Visual Mapping to Enhance Learning and Critical
Thinking Skills. Optometric Education,36 (3),125-13
Wileman,R.E.(1993) Visual Communicating. Englewood Cliffs NJ:Educational
Technology Publ.
Williams,C.G.(1998) Using Concepual Maps to Assess Conceptual
Knowledge of Function. Journal of Research in Matematics Education,
Kapittel 5. Tenke sammen
De fire grunnleggende kognitive (tenkemessige) funksjonene som Dr.Derek Cabrera oppdaget at vi er født med, forkortet
han til DSRP– distinksjon – system – relasjon og perspektiv.
Uten disse funksjonene ville hjernen rett og slett ikke virke.
Deming beskrev Theory of Knowledge som en av de fire "linsene for dypere kunnskap"
Se Demings egen tegning på en læringssyklus.
Se noen notater og illustrasjoner på vedlagt PDF
Stafford Beers huskeregel: POSIWID
Purpose of a system is what I does. Studer hva systemet faktisk leverer
Ressurser om tenkemodenhet
Kapittel 6 Uten praksis, ingen kunnskap
Praksis knyttet til Obeya har tre hovedformer:
-
Observasjon og dialog og PDSA læringssløyfer i Obeya
-
Læringsrunder – gembarunder – LAMDA
-
Målretta praktiske forsøk/eksperimenter etter metodikken i "Kata"
1. Læringssløyfer
Praksis handler om å gjøre noe for å lære. Vi har en idé, eller en teori om en ønska virkning. Og en ide om hvordan vi kan få det til. Da må vi prøve ideen. Helst som et lite forsøk. PDSA - syklusen er en systematisering av denne dynamiske prosessen. Dere kan lese mer om dette i boka
- LEAN - ledelse for lærende organisasjoner
Fra daglige tavlemøter ved Fibo i Lyngdal (Foto BBW)
2. LAMDA - læringsrunder
3. "Kata" forsøk
Kata er en metodikk med mange små målretta forsøk for å fjerne eller redusere en HINDRING. Se artikkelen av Mike Rother og Ann Arbour som bygger spå en studie av Toyota praksis fra 2004-2007
Mike Rother m fl har utviklet en nettside m ed m ange ressurser om Kata. Her er link til siden
Kapittel 7. Strategisk Obeya - Hoshin kanri
Vi har kommet til den viktigste ved Obeya. Nemlig utvikling av ny kunnskap. Vi må få svar på hvordan vi forbedrer og fornyer våre kapasitets systemer for å utføre oppdrag og nå vår visjon eller mål.
TQM og Lean miljøende i Japan utviklet en dynamisk og lærende strategiprosess de kalte Hoshin Kanri.
Kapittel 8 Digital Obeya
Det er vanlig praksis at man kombinerer tradisjonelle vegg baserte Obeyaer med digitale ressurser som monitorer, digitale berøringsskjermer mm. Erfaringene med digital Obeya er studert av forskere fra Milano og Trondheim. Paperet finner du her.
Læringshuler i Finnmark og Finnland. Her kommer en artikkel som oppsummerer erfaringene fra dette Obeya prosjektet.