Hvordan vi tenker om verden rundt oss, danner utgangspunkt for hvordan vi videreutvikler våre liv, våre organisasjoner og våre samfunn. Rotårsaken til mange av problemene vi har beskrevet i kapittel 2, er tenkning.

 

Det vil si mentale modeller som har gått ut på dato.

 

​​

3.1 «Metakrisen»​

​

På Cornell University ble det gjennomført en undersøkelse der vitenskapsfolk fra ulike fagområder karakteriserte verdens verste kriser. 114 kriser ble beskrevet, og hver person rangerte etter viktighet (1–5) og etter løsbarhet. På toppen av lista kom ikke overraskende «klimaendringene og deres påvirkning på økosystemene».

​

Og på toppen av lista over kritiske, men løsbare problemer kom «tapte sivile ret- tigheter under påskudd av å bekjempe terrorismen».
Etter denne studien konkluderte Derek og Laura Cabrera med dette spørsmålet: - Eksisterer det en «metakrise», en krise som ligger i rota på alle disse krisene?

​

 

Panta Rei

​

Du har kanskje hørt uttrykket Panta Rei – alt flyter, som vitenskapsmannen og filosofen Heraklit formulerte 400 år før Kristus. Vi kan ikke stige ned to ganger i den samme elva, fordi neste gang er både du og elva forandret. Det betyr at når vi går på jobben neste dag, er både du og virkeligheten på arbeidet forandret? Det blir kanskje vel abstrakt. Men vi må lære oss å tenke dialektisk. Det vil si å se på syste- mer som dynamiske sammenhenger i bevegelse. Det er med andre ord ikke enkle årsak–virkningssammenhenger. Metakrisen som Cabreras formulerte, er knyttet til en forenklet lineær tenkemåte.

System er ikke struktur, men hvordan verden rundt oss og i oss i virkeligheten fun- gerer. Vår kropp er et system, vår familie er et system, en bedrift er et system.

​

Naturen rundt oss består av store og små systemer. Alt er systemer som består av ulike faktorer som samvirker og er gjensidig avhengig av hverandre. Hvis vi handler feil (fordi vår mentale modell er ikke i samsvar med virkeligheten), får vi ofte motsatt effekt enn det vi ønsket. Da må vi lære å endre vår mentale modell. Dersom vi ikke gjør det, er det dumt. Det er denne dumskapen som er «metakrisen»:

Vi er omgitt av den daglig.

 

3.2 Hva er systemtenkning?

​

Hele vitenskapen er ikke annet enn foredling av hverdagstenkning.

Albert Einstein

​

​

For å forstå systemer og hvordan vi kan skape forandringer, trenger vi noen ulike innfallsvinkler for til sammen å se og forstå bedre. Det var Dr. Deming som utviklet det han kalte system of profound knowledge (SOPK) som på norsk blir kalt det helhetlige kunnskapssystemet (heretter kalt kunnskapssystemet).

​

Kunnskapssystemet gir oss fire «linser» eller perspektiver å studere virkeligheten gjennom:

​

.  1 Forstå systemer

​

Systemforståelse i vår vestlige tenkning er ofte knyttet til å administrere, til rutiner og prosedyrer. Dette er bare en liten del av system tenkning. Vi må tenke mer helhetlig.

Et orkester eller et idrettslag består av menneskene og deres ferdigheter, hvilke metode de bruker for å prestere og hvilke hjelpemidler. Det består av  hvilke tilførsler som materialer og informasjon som brukes, og ikke minst, hvilke ytre omstendigheter orkesteret eller idrettslaget virker i. Formålet med et symfoniorkester er å gi vakker musikk. Orkesteret består av 140 musikere der hver enkelt har som oppgave i å støtte de 139 andre. Det samme gjelder en bedrift, en skole, et sykehjem eller et sykehus. Systemets samspill blir bokstavelig talt til en symfoni. Uten dette felles formål vil systemet ikke virke godt. Helsevesenets symfoni har som formål å gi pasienter bedre helse og glede. NSBs og Jernbaneverkets transportsystem er et helhetlig system som skal frakte mennesker miljømessig og praktisk fra a til b. Vannverket i en kommune har som formål å levere godt og sunt drikkevann til innbyggerne. Et utviklingsselskap innen Subsea, utvikler systemer for sikker og pålitelig utvinning av olje og gass på store havdyp.  En skole er et helhetlig system som skal gi elever læring og fostring for livet. Alle disse er systemer som består av mange elementer som henger sammen og som skal virke sammen for å oppfylle systemets formål. Systemene består av mennesker med ulik funksjon og kompetanse, men alle er gjensidig avhengige av hverandre.

Vi snakker ofte om store makro systemer (internasjonale finanssystemet, økosystemer, internasjonale konflikter). Eller mellomstore systemer som for eksempel et utviklings og produksjonssystem for jernbaner. Eller små systemer som en enkelt familie.

Alle systemene består av mange ulike prosesser og aktiviteter som må forstås som dynamiske sammenhenger.

Ledelse er derfor å utvikle lærende systemer for å oppfylle et langsiktig og varig formål.

​

.  2 Forstå variasjon

 

En skihopper hopper ulike
lengder. Dette danner et
mønster som vi kan observere
og skille mellom hva som er
"normale" og hva som er 

spesielle tilfeller. (Fra A3 heftet)

​

.  3 Forstå psykologi

​

Den tredje linsen i det helhetlige kunnskapssystemet er psykologi. Kunnskap om hvorfor tenker og handler vi mennesker som vi gjør? Hva er det som motiverer oss? Hva er det som gjør at vi handler slik og slik?  Deming studerte dette og fant at pisk og gulerot faktisk virket motsatt. Det fratok menneskene verdighet og stolthet over eget arbeid.  Mange gammeldagse forestillinger om ansatte viser seg ikke bare å være menneskefiendtlige, men også direkte feil og skadelige. Dr. Deming anbefalte i stedet at ledelse er å sørge for at medarbeiderne bruker sitt naturlige instinkt for å arbeide bra og gjøre stadige forbedringer.  Vi må arbeide med den naturlige indre motivasjon og mindre med ytre press. En god trener forstår spillerne og stimulerer deres ønske om å prestere og legger til rette for det.

 

Nobelprisvinnerne Amos Tversky og Daniel Kahnemann (Kahnemann 2010)  sammen med Edward Deci og andre, har gjennom flere tiår gitt ny kunnskap om hjernen og våre beslutningsprosesser og de innebygde svakhetene vi alle bærer med oss.  (se foredraget til Kahnemann)

​

            Forskningen deres viser at hjernen vår er laget slik  at den lager logiske forklaringer ut fra enkle fakta og ikke ut fra dypere kunnskap.  Hjernen elsker de enkle todimensjonale forklaringene. Den avviser raskt ideer som ikke  passer inn i den fortellingen som føles ”riktig”. Den har et filter som avviser ideer som ikke føles trygge.

​

.  4 Forstå hvordan vi utvikler kunnskap
 

Den siste linsen handler om hvordan vi skaffer oss dypere kunnskap. Når vi søker dypere kunnskap om et problem skal vi undersøke systemet rundt problemet og vi må observere data om hvordan prosessen oppfører seg statistisk. Men vi må også ha en teori – en antakelse (en mental modell) om årsakene til den uønska situasjonen. Derfor er læringshjulet slik Dr. Deming brukte det i siste fase av sitt virke – plan-do-study-act (PDSA)

 

Vi ønsker å forbedre noe i forbindelse med vår egen jobb. Vi ønsker å bli flinkere til å levere til avtalt tid.  Vi må derfor ha en teori om hvorfor det av og til oppstår forsinkelser. Deretter må vi prøve denne teorien ved å undersøke fakta og gjøre eksperimenter (P-D-S) Studie av fakta og resultatet av eksperimentet fører til ulike type aksjoner. Enten nye forsøk eller standardisering av gode løsninger.

PDSA er den sykliske metode for å skaffe seg kunnskap. 

​