Peter Marsh har skrevet boka The New Industrial Revolution.

På samme vis som organisasjon 2.0 ble utsatt for de samfunnsmessige kreftene fra industrialismen, nye vitenskapelige oppdagelser og voksende sosiale bevegelser for «frihet, likhet og brorskap» (slagordet for den franske revolusjonen i 1789–1799), vokser de kreftene som krever transformasjon av organisasjonene.

​

Dette kapitlet tar for seg fire viktige samfunnsmessige krefter som påvirker for- vandlingen fra styrende til lærende organisasjoner.

I kapittel 1 var vi inne på hvordan utvikling av kompleksitet kommer til å kreve helt nye typer ledelse og organisasjon. I innledningen var vi innom at gjennom system- tenkning kan vi undersøke ting ut fra flere perspektiver.

​

Ved å studere hvordan de ulike teknologiske sprangene i menneskenes historie har foregått, er det lettere å forstå endringene vi i dag står midt oppe i. Vi setter nåtida inn i et historisk perspektiv. 

​

2.1 Sprang i teknologi og kunnskap leder til nye organisasjonsformer

 

Hva er noen kjennetegn på teknologier som vil utgøre en forskjell. Dette vil etterhvert forandre alt:

​

              

• Roboter overtar mange nye funksjoner, også i hjemmene.

• Solarteknologi, solenergi, solvarme

• Batteriteknologi for lagring av energi (eksempelvis Tesla)

• 3D-printing

• 3D-simulering

• Skyteknologi («alt er i skyen»)

• Big data er data som kan kjennetegnes ved volum, variasjon og hastighet. IBM

  estimerer at i 2020 kommer det til å skapes 2,3 trillioner gigabyte hver dag. Dette tilsvarer 4,32 milliarder fulle CD-er. Altså uendelig mengde av data tilgjengelig, raskt og fleksibelt.

• Droneteknologi (i lufta rundt oss, overalt)

• Digitale penger – e-finans 

• ​

Kapitlet tar også for seg SKAPERNE: MAKERS beskrevet av Chris Anderson. 

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

 

Spesialt beskrivelsen av den bølge av innovasjon som skjer i ulike nettverk rundt om i verden. Boka gir kunnskap og perspektiv på hva som er i ferd med å bli utløst.

​

2.2. Lean og kapitalakkumulasjonen

​

Her kommer vi inn på Lean som den overlegne mest effektive og økonomiske måten å produsere på. Ekte Lean reduserer alle de tre hovedtyper tapskostnader:
 

• Produktrelaterte tap ved å ha fokus på bruksverdien for brukerne

• Prosessrelaterte tap ved å fjerne muda (7 ganger sløsing) og forbedre ressursutnyttelsen (OEE)

• Og utnyttelsestap ved å ha et mer helhetlig syn på samspill i alle deler av systemet (Se Demings systemdiagram)

 

Bob Emiliani har forsket på hvorfor mange ledere (USA) ikke endrer til Lean (det han kaller progressiv Lean) til tross for at den er overlegent den mest økonomisk lønsomme filosofien. Gå inn på Bobs blogg og her finner dere mange data og perspektiver på dette.

​

​

​

​

​

​

​

​

Organisasjon 3.0 takler ikke kompleksitet

​

Dette er en nøkkel til å forstå transformasjonen fra styrende til lærende systemer. (Kommer video om dette straks)

Her er en tabell som illustrerer noe av utviklingen.

​

2.4 Retten til å være stolt av sitt arbeid

​

Her kommer vi rett inn i opprøret mot NPM. Dette startet ikke nylig men har pågått i mange år. De nye generasjoner vil rett og slett velge bort organisasjoner som ikke evner åm gi et meningsfullt arbeid. Denne kampen kommer gtil å pågå i mange år frammover fordi millioner av mennesker er uten makt, mens elitene på toppen holder fast ved de gamle strukturene.

Se den geniale videoen som illustrerer hvordan industrien og maskinene bokstavelig talt "spiser" opp vår helt.

​

Se også mitt blogginlegg om den nye taylorismen

 

Her er en artikkel jeg skrev i 2015

Ledelsessystemer som tar fra folk stoltheten over eget arbeid må avvikles. Daglig hører vi om ansatte og ledere i sykehus og skoler som er lei av å bruke tida på måltall og rapportering.  En skoleleder jeg kjenner hadde planer om å fortsette å inspirere sine elever og la seg inspirere av dem, langt inn i alderdommen.

 

Det haster med å komme opp og ut av denne hengemyra. Først  ved å forstå hva som er fundamentalt galt med mål og resultatstyringen. Deretter utvikle et noe for framtida.

 

Problemets rot

Grunnproblemet i alle slike moderne ledelsessystemer er at man skal ”implementere” mål og metoder ovenfra. Dagens problem har lange røtter: I 1911 offentliggjorde Frederic W. Taylor sin bok om prinsippene for såkalt vitenskapelig ledelse. Taylor mente at ”alt tankearbeid i samband med arbeidsutførelsen bør så langt som mulig overflyttes fra verkstedet til  en sentral planleggingsavdelingsavdeling”. Taylorismen framstilles ofte som gammeldags, men sannheten er at mye av dagens "moderne" ledelsessystemer bygger på samme grunnfilosofi. Ideen om at man kan sette resultatmål og definere et sett av (”vitenskapelige” ) metoder  som man så må rapportere i forhold til. Når man skal forandre noe i organisasjonen skal man ”innføre” eller ”implementere”. Legg merke til ordene, og tenk etter hvilken filosofi som ligger bak.

                 

Det er dette en japansk leder uttrykte overfor meg i Japan på begynnelsen av 1990-tallet da han sa: ”Taylorismen er innarbeidet i systemene deres – men det som verre er – også i hodene deres!”. Eller som min gamle lærer i kvalitetsledelse, Joseph M. Juran uttrykte det ; ”lobotomering av arbeidet”.

 

Men hvorfor skal man innføre noe som er der fra før? Hvorfor skal man ”motivere medarbeidere” til forbedringer når de er ferdig motivert?  Ønske om å gjøre en god jobb ligger latent fra fødselen. Trangen til å eksperimentere og lære og samhandle med andre mennesker. Alt dette ligger latent i oss. Det beste en leder kan gjøre er å bygge et rammeverk for læring og deretter ikke stå i veien.

 

Den gode leders dilemma

Mange ledere har de beste intensjonene om å få mest mulig ut av sine medarbeidere.. Med de beste intensjonene skal de bidra til å motivere medarbeiderne sine og oppnå måloppnåelse gjennom forbedringer.  En slik moderne leder er naturligvis bedre enn en gammeldags autoritær leder – en diktator type som vi hadde mange av før i tida. Men - representerer den nye lederen noe grunnleggende nytt? Er de ikke en del av den samme tradisjonen om ”vitenskapelig ledelse”  der lederen og systemet vet best og de ansatte skal læres til å følge det?  Den flinke, snille og velmenende lederen har vært på Solstrand kurs, BI og andre steder og skal deretter fortelle, instruere og nå etter hvert også coache sine medarbeidere. Han eller hun skal få organisasjonen til å forstå filosofien, målene og ledelsessystemet.

Deming. Thorsrud og den skandinaviske skolen
Der er nå over 30 år siden Dr. Deming publiserte sin bok ”Out of The Crises”  (1982) der han tok et flengende oppgjør med all vestlig ledelse. Han ville ha en total omdanning av all ledelse. Fra ledelse med mål, kvoter, pisk og gulerot til støttende ledelse bygget på dyp kunnskap. Han introduserte 14 punkter for denne transformasjonen hvor de viktigste var at alle virksomheter skal ha et tydelig langsiktig og samfunnsnyttig formål. Den største av alle dødssynder i følge Deming var kortsiktigheten. De andre var at ledere skal slutte å sette tallmessige mål og kvoter, og at man skal fjerne frykt og alt som tar fra folk stoltheten over eget arbeid. Fryktkulturen må erstattes av tillit og støttende ledelse. Deming introduserte det han kalte system for dyptgripende kunnskap som består av fire ”linser” – eller fire måter å studere virkeligheten på. Disse linsene skal brukes sammen for dypere kunnskap.
Demings kvalitetsfilosofi passer som hånd i hanske med vår skandinaviske tradisjon og kultur. Forskeren Einar Thorsrud introduserte tilsvarende tenkning på 60-tallet i samarbeid med fagbevegelsen. Vi har en sterk tradisjon for dette å bygge videre på.

All tilgjengelig forskning viser at systemforståelse og støttende ledelse gir suverent de beste resultatene. Som topplederen i Toyota, Kiichiro Toyoda utrykte” Det går ikke en dag uten at jeg tenker på hva Dr. Deming har betydd for Toyota”.

 

- Så hvorfor henger vi fast i denne gammeldagse hengemyra? Fordi den strider mot det inngrodde vestlige industrielle tenkesettet om at organisasjonen trenger tydelige mål kombinert med pisk og gulrot. Videreutviklet gjennom moderne HR systemer. 

 

Veien ut og opp av hengemyra starter med å anerkjenne det faktum at folk først og fremst trenger frihet til å bruke arbeidsprosessene som kilde til kontinuerlig læring.  Alternativet til byråkratisk styring og konkurranseutsetting er utvikling av ekte lærende organisasjoner

​

​

​

2.5 Den fjerte kraften er kravet fra naturen og jorda selv

​

​

​

​

​

​

​

​